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转眼间，88购物节和无界零售都回到了第二年，京东到家和沃尔玛的合作也走到了近两年的时光。就在昨天，约约－京东到家月宣告已完成近期一轮5亿美元融资，投资方分别为沃尔玛和京东。这意味著，巨头们将持续为京东到家器官移植技术、流量、经验等资源。可以意识到的是，京东到家仍将在零售变革的时代洪流中与传统零售商们一起乘风破浪，最后沦为一艘配备着数百万门店的“无界零售”巨轮。

过去的这两三年，新零售、无界零售的时代变革急流席卷了整个中国的零售业，传统零售商也好，互联网零售商也罢，都各自造着奇形怪状的船，探寻新大陆去了。但他们有的刷了船，有的还在“中流击水”，有的却早已在新大陆靠岸了。

京东到家和沃尔玛就归属于这么一支靠岸的船队。今年88购物节当天，京东到家沃尔玛销售额较去年同期快速增长500％；店皆动销商品数较去年同期快速增长70％。近日，沃尔玛中国大卖场电子商务部副总裁博骏贤（JordanBerke）称之为，深圳沃尔玛早已经常出现线上销售占到比多达50％的门店。而这个50％的数字，绝大部分是由京东到家贡献的。

所以单从这个数字来看，京东到家和沃尔玛近两年的合作成果还是较为令人瞩目的，却是沃尔玛是传统商超，线上作为新的渠道需要与线下相媲美，不雪耻要求展开大刀阔斧的改革，是不有可能抵达这个高度的。当然，车站在沃尔玛的角度来看，京东到家就像一台“线上渠道发动机”。去年，京东明确提出了无界零售的概念，再度定义了中国零售业的改革方向。

与此同时，京东到家也在大大通过流量赋能、还款赋能、商品赋能、用户赋能、门店赋能等五大赋能战略为实体零售商获取一体化的数字化解决方案，以协助实体零售商超越边界。作为心目中的践行者，京东到家和沃尔玛可以说道一路走过建构了很多的新东西，改建了很多原有东西，就是为了往“无界”去靠。如今两者合作开了花，还结了硕果。

但凡事有果必有因，我们不妨追本溯源去看，这个一旁是生活服务平台，一旁是传统商超巨头的合作，是如何把“无界零售”变为双方的跳板的？“基因”边界的超越：长板和硬板的人组为什么前两年大家都在谈零售业改革，刘强东他用了“第四次零售革命”的概念来形容。归根结底还是在于不少传统零售业态遇上了一些瓶颈，比如快速增长力弱、无法符合消费者升级后的市场需求。这是基因要求的，但“无界零售”的不存在就是要超越这样的难题。

那么沃尔玛和京东到家的合作，要超越的基因边界是什么？沃尔玛是传统商超，基因关键词是线下渠道、库存能力、线下场景等。当然，这些也都是它的优势所在。京东到家是互联网基因，为人熟悉的也就是技术和方案上的优势，这也是巨头的标配。所以说道，他们之间的基因边界早已很确切，就是传统和互联网的区别。

但正是“无界零售”的不存在，才让两者都有了往外踏出一步的勇气，而京东到家和沃尔玛超越基因边界靠的是一点一滴的融合。一、把“硬板逆宽”：空间和时间的融合把“硬板逆宽”，所指的是空间（地理）和时间（效率）的融合，比如店内捡货区的升级、云仓的成立。

基因融合的第一步，就是要寻找可以融合的点。O2O服务中最让消费者脆弱的信息就是速度，也就是说，效率上的微小提升和上升都会在用户端被成倍缩放。

为此，京东到家和沃尔玛合作成立了店内的全品类捡货区，但全然成立捡货区也不能一时间提效，所以以京东的大数据技术、沃尔玛的商品品类多样化为优势，两者还在大大升级这个捡货区，比如加设冷柜、货架；不断扩大面积；优化选品等。这个捡货区的逻辑不难理解，就是为了集中处理带给的规模化优势，就像物流中的智能化中转仓一样，人捡货、机器捡货、人和机器协作捡货是几乎不出一个层次的。

况且较多的订单量早已不容许陈旧的单一捡货不道德不存在。只有集中处理，且提早准备好，才能最大化从下单后到仓储前这一过程的效率。

另外值得注意的一点是，仅有品类捡货区的库存是独立国家管理的，也就是独立国家于卖场库存。之所以要这么做到，是因为这样的动态库存可以将管理模式动态化，提升库存敏感性，大幅度提高缺货率，并提升补货效率。再说云仓。因为门店是相同且受限的，但消费者的市场需求在时间和空间上是不相同的。

目前沃尔玛和京东到家合作建设的10个云仓覆盖面积成都、深圳、上海三座城市，并为附近3－5公里的居民获取1小时递送服务。云仓创收也是难以置信的。

据报云仓为沃尔玛带给的是100％的线上销售增量，此外，地理位置优势与运力的融合也让云仓的仓储效率再次发生了异化，据报今年88购物节当天最慢已完成仓储的一个订单来自云仓，只有7．4分钟；7月份云仓的平均值还款时效仅有38分钟。一来云仓轻巧（比起门店成本更加较低），但负起仓储仓储功能使其麻雀虽小五脏俱全；二来云仓与门店同效，但却补充了门店地理位置的覆盖范围。

但云仓和门店又具有本质的区别，因为门店做到O2O的订单增量有可能来自线下，但云仓的订单增量几乎来自线上。云仓为什么能获取这么大的增量空间，根本原因还是在于其地理位置优势对门店无法触达的用户，无论是线上的还是线下的，都是可以精彩攻占的。

换句话说，云仓是沃尔玛的新增量渠道，而且有一点无法坚称的是，这个渠道是门店无法替换的。当然，这其中瓦解没法约约－京东到家的大数据反对。反过来想要，一个无法符合消费者购物市场需求的云仓还能算云仓吗？这么来看，云仓的核心还是技术，辅助才是运力、仓储量这些。

沃尔玛单店面积相当大，仓储容量大，这是它的一块“硬板”，而店内捡货区和云仓就是在硬件基础上，构建了技术等软实力的组合体，是它们把沃尔玛的“硬板”变大了。二、把“长板变软”：服务和商品的融合把“长板变软”，所指的是服务（体验）和商品（SKU）的融合，比如生鲜联盟的正式成立和扩展。

和“硬板逆宽”有所不同的是，“长板变软”更好的还是基于品质、品牌方面的提高。今年4月，沃尔玛牵头京东到家，以及七大生鲜商品供应商，正式成立了“生鲜联盟”，增强了三大允诺：线上商品皆来自实体门店、食品安全和14天包退。

生鲜仍然以来都有十分类似的“体质”，对供应链、仓储都有较为严苛的拒绝。沃尔玛之所以要正式成立“生鲜联盟”，不仅源自整个生鲜零售五品是个长年增量市场，还源自自己在生鲜品类上的两把“刷子”，一个是平稳的供应链，一个是高品质的供应商。而在“生鲜联盟”里，京东到家和沃尔玛的融合点反映在于两点。一是在线上线下商品同质中，无论是约约配送员的保温箱和冰袋，还是门店周边三公里的1小时公里／小时约，京东到家作为“最后一公里”的仓储方，目的就在于确保仓储效率和仓储品质；二是可观的供应商数量容许沃尔玛在京东上线数百种品类的生鲜，比如说如果京东到家的仓储硬件标准约将近，那么毕竟这也是相悖，就更加不用讲满足用户多样化的市场需求了。

所以，京东到家和沃尔玛的关系可以总结为“你作好一半，我作好一半，这样我们就可以作好整件事”。沃尔玛的半件事探讨在供应商，也就是B末端，而京东到家的半件事探讨于用户，也就是C末端。由此来看，两者的关系是相辅相成的，而且缺一不可。

生鲜供应端的种类和品质是沃尔玛的“长板”，京东到家的运力和仓储设施则能协助提高用户的体验，也就是协助沃尔玛这块“长板”显得更加有“硬度”。

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